Błędem zatem jest niezastosowanie strategii „wyższej instancji" w każdym momencie, gdy okaże się to realne i korzystne dla nas.

Ad. 4. Jednym z najczęściej popełnianych błędów w negocjacjach jest niepotrzebne mnożenie ustępstw. Należy wystrzegać się reagowania na eskalacje - strona przeciwna domaga się mnożenia ich. Przede wszystkim unikajmy jednakowych ustępstw. Nie obawiajmy się, że gdy nasze ustępstwa będą nierównomierne — wywrze to negatywny wpływ na naszych partnerów w negocjacjach. Pamiętajmy, że nasza kompromisowość ma głównie na celu wysondowanie reakcji strony przeciwnej i tylko w tym celu warto ją okazywać we wstępnej fazie negocjacji.

Nie oferujmy wszystkiego od razu. Takie nasze postępowanie nie będzie docenione, a jedynie może dać sygnał do eskalacji żądań.

Nie proponujmy także dzielenia się zyskami po połowie. Nie wiemy bowiem, jak taka propozycja będzie przyjęta, a nawet jeżeli będzie przyjęta, czy zostanie dotrzymana. Niechęć do dzielenia się po połowie wynika z wrogiego nastawienia do równorzędnej pozycji. Możemy bowiem wywołać konsternację z tego powodu, iż to co dla jednej strony wydaje się równorzędnym statusem, może nie być postrzegane w ten sposób przez stronę przeciwną.

Kiedy będziemy zmuszeni do dokonania ustępstw zminimalizujemy je tak, by wytworzyć u strony przeciwnej przekonanie, że uzyskała wszystko, co było możliwe. Nasze ostatnie ustępstwo winno być naprawdę nieznaczne. Jak wiedzieć, które ustępstwo ma być ostatnie? Najprostszym sposobem jest za każdym razem prosić o wzajemne świadczenie. Kiedy świadczenia drugiej strony wyczerpią się albo przestaną nas interesować, mamy dowód na to, że zakończył się etap negocjacji, w którym skupialiśmy się na ustępstwach.

Błędem są zawsze nadmierne, równomierne i zbyt częste ustępstwa, za które nie dostajemy w zamian czegoś równie atrakcyjnego.

Ad. 5. Umiejętność zadawania pytań jest najlepszym sposobem pozwalającym w każdym momencie negocjacji przedstawić drugiej stronie własny punkt widzenia. Na ogół zarówno ci menedżerowie - negocjatorzy, którzy są gorąco zainteresowani przebiegiem rozmów, jak i ci, którzy uczestniczą w nich na polecenie zwierzchników, czyli z obowiązku zawodowego, nie potrafią właściwie słuchać. Nawet, jeżeli sprawiają wrażenie ludzi sympatycznych i doświadczonych, może się okazać, że słuchając tego, co mówimy, słyszą tylko to, co tak naprawdę chcą usłyszeć, bo jest to dla nich wygodne bądź korzystne. Żeby uniknąć takiego dyskomfortu komunikacyjnego, odwołujemy się do techniki pytań presupozycyjnych, czyli do techniki zadawania pytań z ukrytym założeniem.

Nasze pytania mają być interesujące, zadane w sposób niekonwencjonalny, nienatarczywe, nie przygważdżające, ale zmuszające do myślenia i osaczające. Zadawanie pytań ma rozmaitą siłę perswazyjną i stanowi technikę dużej mocy, którą możemy wykorzystywać w zgodzie z naszymi intencjami lub pod wpływem impulsu. Przygotowując się na zadawanie pytań, należy wytyczyć granicę własnej niekompetencji. Nie bójmy się wiedzieć mało. Jako klienci i kontrpartnerzy mamy do tego prawo. Ponadto zadawajmy pytania zmniejszające obszar możliwych odpowiedzi. Powodujemy wówczas, że nie od razu, ale stopniowo pozbawiamy naszego partnera pola manewru. Czynimy to stopniowo i dopiero przy końcu zadajemy pytanie rozstrzygające. Do zadawania dużej ilości pytań dobrze jest się znaleźć na gruncie neutralnym. Pamiętajmy, że na niektóre pytania nie uzyskamy odpowiedzi z tego powodu, że rozmowy toczą się na naszym gruncie. Na inne z kolei odpowiedź nie będzie nam dana bądź usłyszymy coś wymijającego, właśnie dlatego że znaleźliśmy się na terenie strony przeciwnej. Wydelegowany do rozmów przedstawiciel pewnych rzeczy powiedzieć nie może, nie może też sprawiać wrażenia, jakoby w jakikolwiek sposób nam sprzyjał.

Pytania to dobra forma rozmowy ze wszelkimi osobami odwołującymi się do autorytetu (osoby starsze, na wyższym niż nasze stanowisku, posiadające wyższy niż nasz tytuł naukowy). Do takich osób ten sposób negocjowania można stosować selektywnie, jedynie po to by zorientować się, co myśli druga strona, jakie mamy szanse na skorzystanie z jej poparcia.

Możemy też stosować technikę zadawania pytań w sposób „niszczący", np. skierowanych do ekspertów zaproszonych na rozmowy przez stronę przeciwną. „Niszcząca" technika zadawania pytań może z kolei odwoływać się do naszej wiedzy, wartościowych informacji, które zdobyliśmy pokątnie, a które druga strona ukrywa.

Możemy też pytać wyraźnie w złych intencjach, odwracając uwagę, zadając pytania o nadmierne szczegóły, pytając o rzeczy nieistotne. W niektórych sytuacjach możemy się nawet posunąć do stawiania pytań absurdalnych, jeżeli zależy nam tylko na rozciągnięciu rozmów w czasie i obojętne nam jest, co o nas będzie myśleć druga strona. Tego typu wątpliwej jakości techniki często są używane przez nielubianych uczniów czy studentów, którzy w ten sposób wystawiają na próbę cierpliwość nauczycieli czy wykładowców.

Wyrafinowany sposób kontaktu z osobami odwołującymi się do autorytetu polega na postawieniu jednego bądź kilku pytań, na które pełna odpowiedź nie jest możliwa lub stawia drugą stronę w sytuacji, w której nasi interlokutorzy przyznają się do wcześniej poczynionego jednostronnego założenia. Przegapienie w procesie negocjacji przez jedną ze stron niekorzystnego dla niej jednostronnego założenia, będącego wynikiem aktywności strony przeciwnej, świadczy o przemęczeniu lub nieogarnianiu pamięcią całości problematyki.

Pamiętajmy, że pytania zadajemy nie tylko wtedy, gdy czegoś nie wiemy, ale także wtedy, gdy:

• chcemy oględnie skrytykować drugą stronę: Jak skończył się wasz proces z pracownikiem działu sprzedaży?

• chcemy zmusić drugą stronę do myślenia: Jak wam się pracuje z nową agencją reklamową?

• chcemy poinformować o czymś partnerów: Czy wiecie, że mamy otwartą filię w Japonii?

• chcemy podkreślić własną pozycję: Czy wiecie, że 90% naszych klientów wciąż zwiększa zamówienia?

• chcemy zmusić drugą stronę do podjęcia decyzji: Który rodzaj asortymentu wpisać na blankiecie umowy?

• chcemy zbliżyć stanowiska obu stron — jest to sposób używany przez menedżerów, negocjatorów i mediatorów: Czy możemy się zgodzić, co do następujących punktów...?

Pytania możemy zadawać także w mniej komfortowych sytuacjach:

- gdy stawiamy kogoś przed alternatywą: zapłaci pan tę zaległość, czy skierować sprawę do sądu?

- gdy usiłujemy obarczyć kogoś winą za nasze problemy i w konsekwencji za przebieg całego procesu rozmów: Czy nie zdajecie sobie sprawy, że musimy tak postępować, bo koszty społeczne związane z zaproponowaną przez was strategią są tak wysokie, że jej zastosowanie przyczyni się do destabilizacji w regionie?

Zadawanie pytań to technika presupozycyjna zmuszająca naszą świadomość do otwarcia się i analizowania rzeczywistości (przez neurologów określana jako proces myślenia z dołu do góry). Jeżeli rozmowa przybiera postać wywiadu i obydwie strony traktują ją równie poważnie, natężony wysiłek i uwaga potrzebne są obu stronom. Ktoś jednak ten poważny etap rozmów powinien zainicjować. Czyni to strona, która zaczyna stawiać trudne pytania. Postępując w ten sposób, można jednak czasem wywołać nieoczekiwaną reakcję.

Jeżeli znamy jakąś osobę dostatecznie długo i nieobce są nam jej nawyki myślenia możemy zadać pytanie, które dla otoczenia może wydawać się całkiem banalne, natomiast osoba, która je otrzymała, wprost wychodzi z siebie, wpada w trudną do opanowania złość. Pytanie musi jednak dotykać punktu przecięcia się stereotypów myślowych charakterystycznych dla danej osoby. Każdy człowiek posiada mało angażujące, utarte schematy myślenia, które odzwierciedlają ulubione dla danej jednostki nawyki i sposoby postępowania, pozwalające wyłączyć natężenie uwagi (przez neurologów charakteryzowane jako proces permanentnych ułatwień — z góry na dół) ^{[ 2 ]}. Pytając w sposób, który narusza ten czyjś ułatwiony proces percepcji rzeczywistości, wywołujemy agresję, co równa się zmuszeniu kogoś do wysiłku wbrew jego woli. Celne zastosowanie tej metody pozwala skompromitować osobę występującą publicznie i jednocześnie pozostanie w cieniu czyjegoś braku opanowania się. W innych przypadkach lepiej wystrzegać się rozbijania stereotypu myślowego partnera.

Ilość błędów, które można popełnić przy zadawaniu pytań, jest ogromna. Stąd jedyna rada to zadawać pytania, ale w sposób przemyślany, wolno i grzecznie, stopniując je kolejno, tak jakbyśmy wchodzili na górę po schodach, poruszając się w zupełnych ciemnościach.

Ad.6. Z zaawansowaną umiejętnością zadawania pytań wiąże się duża umiejętność wnikliwego słuchania. Nie pytajmy, jeżeli nie potrafimy słuchać i wyciągać całego spektrum wniosków z usłyszanych odpowiedzi. Wytrawny menedżer — negocjator:

• jest powściągliwy,

• słucha, nie podejmując pochopnie decyzji,

• nie buduje sytuacji ultymatywnych,

• nie wyciąga wniosków pierwszy, prosząc o to najpierw stronę przeciwną,

• ceni czas współrozmówców, nie przeciąga rozmów bez potrzeby własnym gadulstwem,

• rozdziela fakty od opinii,

• nie denerwuje się, gdy pytania są próbą powolnego osaczenia,

• nie irytuje się, nawet jeżeli przejrzy zamiary drugiej strony obarczenia go jednostronnym założeniem, które utrudnia a nawet uniemożliwia prowadzenie dalszych negocjacji,

• przestrzega zasad savoir-vivre`u, protokołu dyplomatycznego, procedury prawnej,

• stale pamięta o zasadzie dwustronnej wygranej,

• dziękuje kontrpartnerom za poświęcony czas, nawet kiedy nie zostanie zawarte porozumienie.

Kiedy słuchamy odpowiedzi na zadane wcześniej pytania, nie przerywajmy, pozwólmy drugiej stronie swobodnie i do końca wypowiedzieć się. Pamiętajmy też, że są ludzie, którzy bardzo czujnie reagują - „zapaleniem się czerwonego światła w ich świadomości" na:

Po przeczytaniu tego tekstu, czytelnicy często wybierają też: Wyparte wspomnienia, czyli o czym może świadczyć zaniedbywanie zębów Preferowane style myślenia – metaprogramy

Wyślij mailem..

Wersja do druku    PDF    MS Word

Jerzy Kolarzowski Doktor habilitowany, adiunkt w Instytucie Historyczno-Prawnym Uniwersytetu Warszawskiego (Wydział Prawa i Administracji). Współzałożyciel i rzecznik prasowy PPS (1987 - luty 1988), zwolniony z pracy w IPiP PAN (styczeń 1987), współredagował Biuletyn Informacyjny Ruchu Wolność i Pokój (1986–1987), sygnatariusz platformy Wolność i Pokój (1985), przekazywał i organizował przesyłanie m.in. do Poznania, Krakowa, Gdańska, Lublina i Puław wielu wydawnictw podziemnych. Posiada certyfikat „pokrzywdzonego” wystawiony przez IPN w 2003 r. Master of Art of NLP. Pisze rozprawę habilitacyjną "U podstaw europejskiej filozofii praw człowieka. Narodziny jednostki w sferze publicznej i prywatnej w pismach Braci Polskich". Zainteresowania: historia instytucji życia publicznego i prywatnego, myśl etyczna i religijna Europy (zwłaszcza okresu reformacji). Bada nieoficjalne nurty i idee inspirujące kulturę europejską. Hobby: muzyka poważna, fotografia krajobrazowa. Autor książki Filozofowie i mistycy  Liczba tekstów na portalu: 51  Pokaż inne teksty autora  Najnowszy tekst autora: Polski i brytyjski samorząd terytorialny - zasadnicze różnice