pochlebstwa,

Trudności ze słuchaniem często pojawiają się wtedy, gdy między partnerami istnieją znaczące różnice, np. wieku, wiedzy, stopnia w karierze akademickiej, różnice w skali prowadzonej działalności gospodarczej. W takich sytuacjach potrzeba sporo taktu, wzajemnej wyrozumiałości i specyficznej selektywnej uwagi, która pozwala obu stronom wyciągnąć dla siebie z takiego kontaktu to co najcenniejsze. Warto też pokazać drugiej stronie, co jest dla nas interesujące, próbować to wyjaśnić, nawet jeżeli młodsi, słabsi i mniej doświadczeni nie znajdą zrozumienia u starszych, bardziej doświadczonych czy silniejszych partnerów w negocjacjach.

Ad. 7. Dobry menedżer czy negocjator jest wolny od potrzeby bycia lubianym. W trakcie prowadzenia negocjacji trzeba mieć wiele odwagi, żeby:

• zdobywać więcej informacji niż inni są mu skłonni przekazać,

• pragnąć dostawać więcej niż inni są skłonni mu dać,

• odwoływać się do posiadanego autorytetu (wiedza, doświadczenie, zajmowane stanowisko) wtedy, kiedy może to się okazać skuteczne,

• odwoływać się do pozycji przywódcy (mianowanie na stanowisko, tytuł naukowy, osoba wybrana, wygrana w konkursach), wtedy kiedy może to się okazać korzystne,

• umieć nagradzać i karać, wtedy gdy może to służyć celom, które sobie postawił,

• dzielić i skłócać ludzi po to, by z tej sytuacji wyciągać korzyści,

• wywoływać zamieszanie i korzystać z zaistniałego chaosu,

• prowokować postawy rywalizacyjne, wpływać na nie, przewidując wygranych i przegranych.

Menedżer posiadający umiejętności negocjacyjne dysponuje szeregiem możliwości, technik werbalnych, pomysłów psychologicznych i chwytów socjotechnicznych, które umożliwiają mu odegranie roli pozytywnej lub negatywnej wszędzie tam, gdzie się pojawi. Ważne, żeby negocjując, w każdej sytuacji umieć minimalizować swą rolę negatywną i maksymalizować rolę pozytywną.

Nie jest wskazane wykorzystywać przewagę w sposób depczący godność przedstawicieli strony przeciwnej, zwłaszcza w sytuacjach, gdy są oni na słabszych pozycjach. Warto szanować młodych, mniej doświadczonych i słabszych ekonomicznie z powodów zarówno etycznych, jak i przyszłościowych. Umiejętność pokazania wysokiej klasy w negocjacjach polega także na tym, by odchodzić od stereotypów dominacji obowiązujących w subkulturach młodzieżowych, w więzieniach czy w wojsku. Jeżeli jednak zmuszeni jesteśmy do okazania dominacji, warto wówczas poświęcić naszym partnerom parę chwil więcej i wyjaśnić powody naszego postępowania. Nie zyskamy przez to sympatii tych, których zdominowaliśmy, ale odegramy rolę społecznie pozytywną i wychowawczą.

Wielu nawet doświadczonych menedżerów i negocjatorów z czasem nabywa przekonań, że ludźmi łatwiej jest kierować, odwołując się do ich niższych instynktów, prymitywniejszych mechanizmów i namiętności. Chodzi przede wszystkim o tego rodzaju słabości jak:

• chciwość — pieniądze, zamożność, stabilizacja życiowa;

• pragnienie prestiżu — władza, snobizm, pochlebstwa, pochwały;

• pragnienia związane z obietnicą tego co łatwe, przyjemne, zmysłowe,

• „niezdrowa" ciekawość — reakcja na treści zwracające uwagę, szokujące nasze zmysły, np. odwołujące się do erotyki, świata tajemnic, pozwalające pozostawać widzem tego, co zakazane bądź skandaliczne.

Zaaranżowane sytuacje, w których będziemy narażeni na pokusy, często mogą być wykorzystane do manipulowania uczestnikami procesu negocjacji. Tego rodzaju techniki, odwołujące się do „niższych, zmysłowych rejestrów" osobowości ludzkiej są tak długo skuteczne, zarówno w relacjach międzyludzkich, jak i w reklamie, jak długo pozostaje niezauważony tendencyjny sposób ich użycia. W momencie, gdy tego typu postępowanie drugiej strony zostanie dostrzeżone, następuje zablokowanie kanałów percepcji nieraz na bardzo długo.

Doświadczony menedżer zaprawiony w negocjacjach po pierwszych kwadransach rozmowy może bardzo wiele powiedzieć o partnerze. Bywają jednak sytuacje, kiedy negocjując, zagłusza się głos intuicji, przestrzegającej przed komplikacjami czy nawet fiaskiem rozmów, bywają i takie, w których uczucia dominują nad chłodną kalkulacją. Jednak zarówno wiedza, jak i intuicja mogą się okazać niekiedy zawodne. Dlatego też doświadczonego menedżera przystępującego do negocjacji bardziej niż wywoływanie sympatii, powinna cechować surowość, dystans i kierowanie się zasadą minimalizowania zła, które niekiedy wyrządza.

Przed, w trakcie i po procesie negocjacji nie należy intensywnie zabiegać o sympatię drugiej strony, gdyż albo jest to niecelowe, albo nasze intencje zostaną zupełnie źle odebrane, jako próba manipulacji lub wywarcia wpływu przez odwołanie się do potrzeb i uczuć.

III. Błędy w zakresie rażącego naruszenia interesów strony przeciwnej

W procesie negocjacji łatwo przekroczyć granicę, poza którą dalszy ich przebieg traci dla naszych kontrpartnerów sens. Widzą i czują, że stali się stroną słabszą i wolą odejść niż podpisać porozumienie, które będą traktować jak klęskę. Stąd też warto, choćby w przybliżeniu, przyjrzeć się pięciu zasadniczym typom sytuacji, które mogą do takich konstatacji i związanych z nimi następstw prowadzić.

1. Malejąca wartość przysług.

2. Negocjacje wobec presji czasu.

3. Jednostronna kumulacja zysków, ustępstw, przysług czy honorów.

4. Nadmierne kary, niepotrzebne nagrody.

5. Niewspółmierne ryzyko i próby jego minimalizacji.

Ad. 1. W trakcie procesu ma miejsce zjawisko, które zwykło się nazywać malejącą wartością przysług. Każde ustępstwo, które uzyskaliśmy lub na które zdecydowaliśmy się pójść koncesja otrzymana czy też poczyniona przez nas na rzecz drugiej strony, już wykonana praca szybko tracą swą wartość. Czas i jego wpływ jest nieubłagany. To co w danym momencie może wydawać się nam niezwykle istotne, za dzień, dwa czy za kilka tygodni lub miesięcy przestaje mieć znaczenie. Warto również wiedzieć, że pamięć ludzka u różnych osób została inaczej ukształtowana. Nie ma drugiego obszaru psychiki, tak trudnego do generalizacji, zniekształceń i pominięć, jak pamięć ludzka. Pamięci drugiego człowieka nie da się ocenić wcześniej niż dopiero po kilku miesiącach przebywania z kimś w miarę często. Jedni bywają drobiazgowi i pamiętliwi, inni z kolei niefrasobliwi. Badania nad ludzką pamięcią pokazują, że w różnych okresach życia pamiętamy różne rzeczy. Na ogół to co naprawdę przyjemne i naprawdę rozdzierająco smutne, spychamy w głąb. Ale nasze życie może przebiegać różnie i klasyfikacje decydujące o tym, co ma pozostać w najgłębszych pokładach świadomości, zmieniają się wraz z wiekiem i nabieraniem doświadczenia.

W trakcie prowadzenia negocjacji warto prosić stronę przeciwną o ocenę wielkości ustępstw, które dla nas uczyniła. W tym celu świetnie się nadają wszystkie pytania stawiane nie wprost, ale w sposób zawoalowany i presupozycyjny. Ponadto prawidłowo prowadzone negocjacje powinny wyglądać tak, że za nasze ustępstwo uzyskujemy ustępstwo podobne, na naszą przysługę strona przeciwna odpowiada przysługą. Informacje wówczas przekazywane są dobrą rękojmią wzajemnego porozumienia i właściwego określania wartości wzajemnych ustępstw. Problem polega jednak na tym, że negocjując wielokrotnie odwołujemy się do praktyki polegającej na wyolbrzymieniu ustępstw własnych, natomiast minimalizujemy podobne kroki czynione przez stronę przeciwną.

Zapobiec temu zjawisku można na kilka sposobów:

Ustalając sposób przeliczenia różnorodnych wartości według jednego miernika. Przykładowo uzgodnimy stałą miarę wartości, którą będziemy się posługiwać w ocenie wzajemnych zobowiązań, np. konkretne jednostki czasu, odległość w transporcie, trudności z załadunkiem lub ubezpieczeniem, wprowadzając przelicznik pieniężny bądź roboczogodziny itp.

Właściwie ocenić i wytypować możliwą dla naszych partnerów wielkość i przedział ustępstw. W tym celu skupiamy się na zdobyciu informacji, w jakim przedziale ustępstw nasi kontrpartnerzy mają możliwość poruszania się.

Powinniśmy określić lub wynegocjować zapłatę za konkretną pracę przed jej wykonaniem, przed wypełnieniem zlecenia i przekazaniem wykonanego dzieła. Najlepiej, jeżeli wartość naszych prac lub usług będzie określona z góry. Nie zawsze jednak jest to możliwe, wówczas starajmy się trafić na elastycznego partnera, który zna merytorycznie obszar, w obrębie którego przyjdzie nam negocjować.

Obiektywnie tłumaczyć, ile naprawdę kosztuje nas każde ustępstwo poczynione na rzecz strony przeciwnej.

Ponieważ powyższe wskazania mają charakter zaleceń, dobrych rad, nie są i nie mogą być wytycznymi postępowania w każdej sytuacji, warto zdawać sobie sprawę, iż nasze oceny bardzo często mogą być nadmiernie subiektywne, zwłaszcza gdy negocjacje trwały dłużej niż przewidywaliśmy.

Sprawa dodatkowo się komplikuje, gdy wyjaśnienie zaległych problemów zostaje podjęte przez partnerów, którzy nie mogą lub nie chcą postrzegać siebie równorzędnie, np. ze względu na duże różnice wielkości skali obrotu, przewagę monopolistyczną (kontrolowanie przez jednego z partnerów ponad połowy rynku). W tak nierównomiernych warunkach można jedynie uświadomić sobie odmienności oraz fakt, że nawet najpotężniejsi tego świata nie funkcjonują w próżni. Słabsi mogą się odwołać do wymiaru sprawiedliwości, organów kontroli zwalczających nieuczciwą konkurencję czy tendencje monopolistyczne, do opinii publicznej krajowej i międzynarodowej, wreszcie wykorzystać słaby punkt wewnątrz konsorcjum. Np. pozyskać czy nawet przekupić pojedynczego pracownika konsorcjum, który z chęcią odegra się za osobiste urazy, jeżeli będzie mógł widzieć swą przyszłość w innym otoczeniu.

Należy pamiętać, że czynnik czasu zmienia bardzo wiele — silni stają się słabi i na odwrót, na miejsce upadłych przedsięwzięć pojawiają się nowe. Czynnik ludzki czy społeczny liczy się jedynie wówczas, gdy stanowi realną siłę, a ekonomia tylko w niektórych okresach czasu i rejonach geograficznych.

Po przeczytaniu tego tekstu, czytelnicy często wybierają też: Wyparte wspomnienia, czyli o czym może świadczyć zaniedbywanie zębów Preferowane style myślenia – metaprogramy

Wyślij mailem..

Wersja do druku    PDF    MS Word

Jerzy Kolarzowski Doktor habilitowany, adiunkt w Instytucie Historyczno-Prawnym Uniwersytetu Warszawskiego (Wydział Prawa i Administracji). Współzałożyciel i rzecznik prasowy PPS (1987 - luty 1988), zwolniony z pracy w IPiP PAN (styczeń 1987), współredagował Biuletyn Informacyjny Ruchu Wolność i Pokój (1986–1987), sygnatariusz platformy Wolność i Pokój (1985), przekazywał i organizował przesyłanie m.in. do Poznania, Krakowa, Gdańska, Lublina i Puław wielu wydawnictw podziemnych. Posiada certyfikat „pokrzywdzonego” wystawiony przez IPN w 2003 r. Master of Art of NLP. Pisze rozprawę habilitacyjną "U podstaw europejskiej filozofii praw człowieka. Narodziny jednostki w sferze publicznej i prywatnej w pismach Braci Polskich". Zainteresowania: historia instytucji życia publicznego i prywatnego, myśl etyczna i religijna Europy (zwłaszcza okresu reformacji). Bada nieoficjalne nurty i idee inspirujące kulturę europejską. Hobby: muzyka poważna, fotografia krajobrazowa. Autor książki Filozofowie i mistycy  Liczba tekstów na portalu: 51  Pokaż inne teksty autora  Najnowszy tekst autora: Polski i brytyjski samorząd terytorialny - zasadnicze różnice