Typologia błędów popełnianych przez menedżerów i negocjatorów

Ad. 5. Problematyka związana z ryzykiem przy zawieraniu umów jest ogromna i można by jej poświęcić odrębne studium. Nawet najlepiej zawarta umowa, najdokładniej sprecyzowane porozumienie czy traktat, niosą pewien potencjał ryzyka. Ryzyko próbujemy uwzględniać, wkalkulowywać, towarzyszy nam ono jednak nieustannie podczas każdego typu negocjacji. W dłuższej perspektywie można się z nim oswoić, ale historia gospodarcza uczy, że uśpiona czujność poprzedza katastrofy, zatem trzeba czynić wszystko, by je minimalizować.

Nikt nie chce znaleźć się w sytuacji, w której jego ryzyko jest niewspółmiernie wysokie w stosunku do możliwych zysków i korzyści. Dla wielu kontrahentów wyrazem spełnienia ich ambicji jest wynegocjowanie takiego porozumienia, w którym zminimalizowali ryzyko własne, nie troszcząc się przy tym o interesy i samopoczucie strony przeciwnej. Niektórzy starają się sprostać zasadzie dwustronnej wygranej (ang. Win — Win), próbując w trakcie negocjacji uwzględniać kwestię ryzyka drugiej strony. W niektórych typach umów, np. umowach z agencjami reklamowymi, umowach o doradztwie czy umowach inwestycyjnych, są sporządzane protokoły, zajmujące się wykonalnością umowy (ang. Feasibility Study), często stanowiące integralną część wynegocjowanych porozumień.

Ryzyko własne i strony przeciwnej związane jest z problemami, które w uproszczeniu możemy podzielić na surowcowe, technologiczne i personalne. Nawet przy najlepszej woli współpracy strony nie przewidują własnych problemów, a nawet, jeżeli są ich świadomi, to ich nie ujawniają. Jeden ze sposobów zapewnienia sobie płynnej współpracy może polegać na pozyskaniu zaufania osób wchodzących w skład delegacji naszych partnerów. Osoby takie w trakcie osobistych kontaktów mogą w pewnym stopniu naświetlić nam sytuację panującą na ich terenie. Ale nawet wówczas, gdy zdobędziemy więcej informacji o firmie, z którą zamierzamy sfinalizować i podpisać porozumienie, nasze pole manewru może być ograniczone. Nie wypada bowiem w trakcie oficjalnych rozmów przyznać się do tego, że w sposób pokątny zdobyliśmy informacje na przykład o kłopotach technicznych związanych z wdrażaniem nowej technologii, czy o negatywnych cechach osobowości dyrektora przedsiębiorstwa, z którym negocjujemy.

W ramach już uzgodnionego porozumienia można naświetlić drugiej stronie, jakie ryzyko (ujęte w kategoriach ekonomiczno-finansowych) wiąże się dla nas z niewykonaniem poszczególnych punktów transakcji. Dobrze jest poprosić o zajęcie podobnego stanowiska przez stronę przeciwną. Od materii gospodarczo-technicznej zależy czy odstępstwo w jednym punkcie niweczy całą umowę, czy tylko jej segment. W związku z takim postępowaniem, które przecież ma minimalizować ryzyko, istnieje dodatkowa niepewność. Polega ona na tym, że mówiąc naszym partnerom, ile znaczą dla nas poszczególne punkty umowy, łatwiej się wystawiamy na eskalacje żądań w ostatniej fazie negocjacji lub w przyszłości, np. przy przedłużaniu umowy o kolejny okres.

Minimalizacja ryzyka wiąże się z wykorzystaniem środków budujących wzajemne zaufanie. Zaufanie w biznesie, we współpracy społecznej i w polityce nie pojawia się od razu i trzeba na nie zapracować. W jego zdobywaniu zawsze pomaga: wysoka jakość dostarczanych produktów, świadczonych usług, kwalifikacji kadry oraz długotrwałość istniejącej współpracy.

Właśnie te dwa elementy należy brać pod uwagę, kiedy sytuacja wymaga od nas poszerzenia tolerancji w związku z powiększającym się marginesem ryzyka.

Wzajemne zaufanie łączy w sobie aspekty ekonomiczne i etyczne i nie da się ich od siebie oddzielić. Warto pamiętać, że aspekty te mogą być równorzędne, ale z reguły kwestii etycznych nie powinno się całkowicie podporządkowywać ekonomii. Natomiast wszędzie tam, gdzie ekonomia jest podporządkowana etyce, negocjacje są naprawdę wygrane.

Błędy w negocjacjach popełnia się głownie przez nieświadomość. Bardzo rzadko się zdarza sytuacja, w której musimy współpracować z kooperantem negatywnym. Brak właściwej świadomości i oceny sytuacji pojawia się w stanach bezradności. Zachodzi zatem pytanie jak postępować w momentach ogarniającego nas uczucia bezradności w permanentnie skomplikowanych sytuacjach. Podstawowy mechanizm radzenia sobie z bezradnością polega na porzuceniu dotychczasowego obszaru analiz i znalezieniu nowego obszaru, w którym dokonujemy weryfikacji intencji partnerów w sferze sprawdzonych aksjomatów, jak np. ma to miejsce w rozbudowanej do zadania logicznego (z dwoma niewiadomymi) wersji paradoksu kłamcy ^{[ 4 ]}. Czując się pewnie na wybranym przez na obszarze możemy następnie powrócić do negocjowanej kwestii.

[ 4 ] Rozbudowana wersja paradoksu kłamcy brzmi następująco: „Istnieją dwie drogi do miejscowości A i miejscowości B, na rozstajach których spotykamy dwóch ludzi o których wiemy że jeden zawsze kłamie, a drugi zawsze jest prawdomówny. Możemy tylko jednemu z nich zadać tylko dwa pytania, które mają spowodować, że rozstrzygniemy, która droga prowadzi do miejscowości B, gdzie chcemy dotrzeć. Jakie to będą pytania?" Rozpatrując tę łamigłówkę logiczną popadamy w bezsilność dopóki nasze analizy skupiają się na treści zadania. Gdy je pominiemy i zastanowimy się jak na innym aksjomatycznym obszarze rozstrzygnąć nasze zadanie (np. zadając pytanie, na które odpowiedź da rozstrzygnięcie, który ze spotkanych ludzi jest prawdomówny, a który nie) owe zadanie jest dziecinnie łatwe. Może to być nawet pytanie: „ile jest 2 razy 2". Prawdomówny odpowie na nasze pytanie i wskaże nam dobrą drogę. Pytając kłamcę wybierzemy drogę odwrotną do wskazanej. W ten sposób spełniony jest dodatkowy warunek by pytania zadawać tylko jednej osobie.