Kierunki komunikowania się

W systemie komunikowania instytucjonalnego można wymienić cztery kierunki komunikowania się członków. Związane jest to z procesem przepływu komunikatów formalnych i nieformalnych i nieformalnych w zamkniętej i hierarchicznej strukturze.

— Kierunek w dół jest najczęstszą praktyką stosowaną w organizacji. Związany jest z przesyłaniem informacji, poleceń, rozporządzeń, dyrektyw itd. Od jednostek stojących na szczycie na sam dół, do osób znajdujących się na kolejnych, niższych szczeblach struktury organizacyjnej. Długość drogi jaką musi pokonać komunikat, a także liczba pośredników, przez których przechodzi, jest często źródłem zniekształceń pierwotnej wersji informacji, co ma wpływ na efektywność procesu komunikowania.

— Kierunek w górę jest swego rodzaju sprzężeniem zwrotnym, czyli reakcją podwładnych na przekazy napływające do nich od kierowników. Komunikowanie w tym kierunku zawiera informacje o postępie prac, trudnościach w wykonaniu zadań, usprawiedliwienia, prośby o pomoc, instruktaż czy wyjaśnienia. Częstotliwość wysyłania komunikatów w górę zależy w dużej mierze od stylu kierowania organizacją i strategii otwartości realizowanej przez menedżerów.

— Kierunek poziomy obejmuje procesy komunikowania uczestników systemu, zajmujących tę samą pozycję w strukturze, a więc członków tej samej grupy zadaniowej, roboczej itd. Kontakty poziome mają bardziej nieformalny charakter niż komunikowanie wertykalne (zarówno w dół i w górę). Służą one z reguły do rozwiązywania problemów i konfliktów, jakie pojawiły się w łonie struktury.

— Kierunek ukośny komunikowania dotyczy jednostek, które zajmują różną pozycję w strukturze i nie są połączone ze sobą więzami bezpośredniego podporządkowania. Formalnie ten typ komunikowania jest stosowany dość rzadko, w sytuacjach wyjątkowych, kiedy inne kierunki zawodzą. Może być natomiast wykorzystywany w komunikowaniu nieformalnym, kiedy w skład tej samej grupy przyjacielskiej wchodzą osoby ulokowane na różnych i nie związanych ze sobą szczeblach hierarchii.

Modele struktury organizacyjnej

Badania nad procesami porozumiewania się w tym systemie są domeną specjalistów od organizacji i zarządzania, głównie w biznesie. Owocem tych prac jest bogata literatura przedmiotu. Odnajdujemy w niej wiele teorii dotyczących budowy struktury organizacyjnej i efektywności kierowania nią. Dużo uwagi przywiązuje się do problemu kultury, jaką posiada każda organizacja kultury, będącej wynikiem zarówno działań zamierzonych, jak i niezamierzonych. Składa się ona z warstwy formalnej i nieformalnej, które są produktem typów relacji między uczestnikami systemu.

W ramach systemu mogą wytworzyć się i istnieć także kultury opozycyjne, np. subkultury, pracownicy zaangażowani w sabotaż etc. ^{[ 6 ]}

Kultura organizacji składa się z różnych elementów. Niektóre z nich są zbieżne z kulturą narodową czy plemienną, w której dana organizacja działa, jak: rytuały, system wartości, ceremonie związane z awansem członków systemu, wzory zachowań, normy dotyczące stroju, sieci i kanały przepływu informacji itd. Można mówić o trzech funkcjach kultury organizacyjnej:
— legitymizacja , która jest procesem społecznym, dzięki któremu pewne zachowania i postawy zyskują wiarygodność;
— motywacja , dzięki której realizowane są niezbędne działania;
— integracja , która pozwala uczestnikom czuć się częścią organizacji i stać się sobie bliskimi.

Struktura organizacyjna jest najłatwiejszym do uchwycenia aspektem kultury. Zarówno w teorii, jak i praktyce, występuje wiele różnych struktur w zależności od misji, celu, produkcji czy usług danej organizacji.

Klasycznym i najstarszym modelem struktury systemu organizacyjnego jest model biurokracji Webera. Model ten, pomimo tego że jest powszechnie krytykowany przez teoretyków zarządzania jako sztywny i oporny, ciągle dominuje w większości struktur organizacyjnych, w przemyśle, w instytucjach politycznych i publicznych. Jego zasadniczymi cechami są:
— hierarchia,
— specjalizacja,
— dokumentacja w formie pisemnej (obecnie coraz bardziej wypierana przez bazy danych i przepływ informacji w sieciach komputerowych),
— ustalone precyzyjnie zakresy obowiązków członków systemu,
— podporządkowanie i subordynacja,
— kierunek komunikowania z góry na dół,
— relacje typu: polecenie-sprawozdanie (zwierzchnicy wydają polecenia, podwładni je realizują i zdają sprawozdania),
— założenie, że ludzkie działanie jest racjonalne i daje się przewidywać.

Model stosunków międzyludzkich, opracowany przez naukowców z Harvard School of Organizational Behavior, zakłada, iż dla większości członków dużych organizacji, np. pracowników wielkich korporacji czy fabryk, praca straciła sens. Czują się oni jedynie trybikami w maszynie, odizolowanymi od produktu czy usługi, które wytwarzają. W takiej sytuacji należy nadać pracy nowe znaczenie, wywołać zadowolenie i entuzjazm. Badacze proponują osiągnąć taki efekt przez:
— motywowanie zatrudnionych osób do nawiązywania nieformalnych kontaktów w ramach struktury, tj. łączenia się w grupy towarzyskie i przyjacielskie;
— budowanie tzw. pomostów Fasola, czyli komunikowanie się w kierunku horyzontalnym, wertykalnym i ukośnym, w celu zaspokojenia potrzeb emocjonalnych;
— zachęcanie personelu do wspólnej pracy i zabawy, organizując spotkania towarzyskie, bankiety, zabawy i inne formy rozrywki tak, aby stworzyć okazję do kontaktów nieformalnych i interpersonalnych.

Administracyjny model zachowania został opracowany przez Simona w 1987 r. Autor traktuje organizacje jako złożoną sieć procesów porozumiewania się jej członków. Przełożeni i podwładni mają odrębne, jasno określone zadania, jednak kontrola władzy jest obecna na wszystkich szczeblach struktury. Szczególną wagę przywiązuje się do kanałów informacyjnych i sprawnego przepływu komunikatów. Komunikowanie ma charakter dwukierunkowy, menedżerowie realizują strategię otwartości i sprzężenia zwrotnego, wsłuchując się w opinie pracowników. W modelu tym przypisuje się duże znaczenie procesom asymilacji i indoktrynacji, aby członkowie struktury czuli się w niej dobrze. ^{[ 7 ]}

Model Y, wypracowany przez McGregora w 1966 r., ukazuje organizację jako płaszczyznę samorealizacji członków. W strukturze tej preferowany jest kierunek komunikowania od dołu do góry. Wynika to z założenia, że jednostki znajdujące się na dole piramidy są bliżej wytwarzanego produktu czy usługi, w związku z tym posiadają najwięcej doświadczenia i wiedzy. Członków struktury zachęca się do komunikowania przy użyciu różnorodnych środków, starając się unikać pisemnych poleceń. Organizacje tego typu charakteryzują się dużą elastycznością i szybkim reagowaniem na zmiany w otoczeniu.

Model systemu IV Lickertaz 1967 r. postrzega organizację jako system komunikowania werbalnego, opartego na żywym słowie i zachodzących na siebie grup, nazywanych linking pins. W modelu preferowane są relacje interpersonalne i komunikaty ustne od pisemnych. Menedżerowie są otwarci na uwagi i opinie podwładnych, poświęcając im wiele czasu. Zarówno zarządzający jak i wykonawcy mają dużą swobodę w realizacji zadań. Dzięki temu możliwe jest stworzenie wysoce elastycznej, tolerancyjnej i zazwyczaj sprawnie funkcjonującej, harmonijnej struktury.

Model „matryca” przypomina system IV, z tą jednak różnicą, że nie ma tu piramidy ze szczytem i podstawą. Model pozbawiony jest hierarchii, a procesy komunikowania zachodzą wszędzie i o każdej porze. System zbudowany jest na wzór pajęczyny, stanowiąc prawie całkowite przeciwieństwo modelu Webera. Jego zaletami są:
— akceptacja istotnej roli procesu komunikowania między członkami struktury, szczególnie werbalnego komunikowania interpersonalnego,
— brak założenia, że uczestnicy organizacji działają racjonalnie,
— lepsze tolerowanie chaosu, zmian na rynku, sytuacji zatrudnionych i warunków finansowych,
— większa elastyczność, szybsze i sprawniejsze dostosowywanie się do nowych warunków.

Struktura taka – choć z założenia prawie idealna – niestety jest nieodpowiednia dla większości organizacji, szczególnie dużych i rozproszonych w przestrzeni jak np. partia polityczna czy instytucje władzy państwowej, a także wielkie firmy produkcyjne.

Zobacz także te strony: Komunikacja jako transmisja przekazu Komunikacja werbalna w przekazie radiowym Radia Maryja Płeć i język w miejscu pracy - style przywódcze Do czego potrzebne nam słowa? W sidłach organizacji - stres w środowisku pracy Od perswazji do manipulacji Typologia błędów popełnianych przez menedżerów i negocjatorów Komunikacja w sytuacjach oporu emocjonalnego w negocjacjach i zarządzaniu Ekonomia jako nieobecność komunikacji w koncepcji E. Lévinasa J. Habermas i teoria racjonalności komunikacyjnej

Po przeczytaniu tego tekstu, czytelnicy często wybierają też: Komunikacja jako transmisja przekazu Feministyczny głos przeciw feminizacji form męskich

Dodaj komentarz do strony..

Wyślij mailem..

Wersja do druku    PDF    MS Word